אומץ ניהולי: השאלה שחושפת נקודות עיוורון

מנהל שרוצה להשתפר צריך לדעת לא רק במה הוא טוב, אלא גם איפה הוא מקשה על האנשים שעובדים איתו. הבעיה היא שהמידע הזה לא ממתין בדרך כלל בתיבת הדואר עם נושא ברור. הוא נמצא אצל העובדים, ורבים מהם ישמרו אותו לעצמם אם לא תייצרו סיבה טובה לומר אותו.

כאן נכנס אומץ ניהולי. לא האומץ לדבר בתקיפות או לקבל החלטה במהירות, אלא האומץ לשאול שאלה שעלולה להניב תשובה לא נעימה - ולהישאר קשובים גם כשבא לכם להגיש כתב הגנה עם נספחים.

נקודת עיוורון היא לא פגם אופי

לכולנו יש נקודות עיוורון. זה כמעט ההגדרה שלהן: אם היינו רואים אותן בקלות, כנראה שלא היו נשארות שם הרבה זמן. מנהל עשוי לחשוב שהוא מדויק, בזמן שהצוות חווה את הדיוק שלו כירידה לפרטים שמאטה החלטות. הוא עשוי לחשוב שהוא זמין, בזמן שעובדים מרגישים שהוא זמין רק כשכבר מאוחר מדי. הוא עשוי להתגאות בכך שהוא נותן עצמאות, כשבפועל אנשים אינם יודעים מה מצופה מהם.

אין כאן בהכרח צד רע וצד צודק. יש פער בין כוונה לבין השפעה. הכוונה של המנהל יכולה להיות טובה ומקצועית; ההשפעה עדיין עלולה להקשות על העבודה. מי שנמצא מולכם ביום־יום רואה את ההשפעה הזאת מזווית שאין לכם. זו לא סיבה לוותר על שיקול דעת ניהולי. זו סיבה לא להניח שהזווית שלכם היא כל החדר.

ככל שמעמדו של מנהל בכיר יותר, הפער עשוי לגדול. אנשים לא תמיד רוצים להיות מי שאמר למנהל שדרך העבודה שלו מבלבלת, לוחצת או מייצרת היסוס. הם חוששים מהתגובה, מפרשנות שלילית או סתם מאי־נעימות. לכן שתיקה של הצוות אינה הוכחה לכך שאין מה לשפר. לפעמים היא רק הוכחה לכך שהצוות מבין היטב את יחסי הכוחות.

ניהול פתוח מתחיל בהכרה הזו. לא צריך להכריז שאתם טועים כל הזמן; זה לא ייצור אמון, רק דאגה. כן צריך להכיר בכך שאתם יכולים לפספס משהו, ולבקש מאנשים לעזור לכם לראות אותו. זהו שימוש בריא בסמכות: לא רק לתת כיוון, אלא לאפשר מידע לחזור אליכם.

השאלה שלא כדאי לשאול בחצי כוח

שאלה כללית כמו “יש לכם מה להגיד לי?” נשמעת פתוחה, אבל היא מעבירה לעובד משימה גדולה. מה בדיוק אומרים? מאיפה מתחילים? האם זו מלכודת? האם המנהל באמת רוצה תשובה או רק רוצה להרגיש שהוא פתוח לביקורת? העובד, כאדם סביר, יבחר לא פעם בתשובה הבטוחה: “לא, הכול בסדר.”

כדי לקבל משוב שאפשר לעבוד איתו, שאלו על ההתנהגות שלכם ועל השפעתה על העבודה.

מה אני עושה כמנהל שמקשה עליך לעבוד טוב יותר?

איזה הרגל שלי בפגישות או בעדכונים כדאי שאבחן מחדש?

מתי לאחרונה קיבלתי החלטה או הנחיה שלא הייתה לך ברורה?

השאלות האלה דורשות אומץ מפני שהן אינן מאפשרות למנהל להסתתר מאחורי ניסוח מעורפל. הן מזמינות את העובד לתת דוגמה. הן גם מבהירות שהשיחה אינה על אופי ולא על נאמנות, אלא על העבודה המשותפת. זה הבדל חשוב: קל יותר לעובד לומר “כשיש שינוי עדיפות אני לא תמיד יודע מה קודם”, מאשר לומר “אתה מנהל לא ברור”.

אפשר לשאול בשיחה אישית, כאשר יש אמון ופרטיות, או להעלות דפוס כללי בפגישת צוות. לא כל נושא מתאים לכל פורום. אם מדובר בחוויה אישית של עובד מולכם, עדיף לא להפוך אותו לתרגיל קבוצתי. אם מדובר בדרך עבודה שמשפיעה על כולם, ייתכן ששיחה צוותית תאפשר לראות תמונה רחבה יותר. בכל מקרה, אל תשאלו רגע לפני שצריך לצאת. השאלה מקבלת את המשקל שאתם נותנים לה בזמן.

הדבר החשוב ביותר הוא לא איך נאמרה השאלה, אלא מה יקרה אם תתקבל תשובה כנה. עובדים בוחנים את זה מהר מאוד. אם בפעם הראשונה שמישהו מעיר אתם מתווכחים עם הדוגמה שלו, מסבירים למה הוא לא הבין או מגלגלים את הבעיה אליו, בפעם הבאה תשמעו שוב שהכול בסדר. רק שהפעם גם אתם תדעו שזה לא מידע.

להקשיב בלי להיעלם ובלי להתגונן

כשעובד אומר משהו לא פשוט, התגובה הטבעית היא להסביר. “אבל לא התכוונתי”, “לא כך זה קרה”, “גם אתה יכולת לעדכן”. כל המשפטים האלה יכולים להיות נכונים. הם פשוט לא חייבים להיות המשפטים הראשונים.

נסו להתחיל כך:

“תודה שאתה מעלה את זה. אני רוצה להבין בדיוק איך זה השפיע על העבודה שלך.”

או כך:

“תן לי דוגמה, כדי שלא אגיב רק לפי מה שנדמה לי ששמעתי.”

זו אינה הצגה של ענווה. זו טכניקה פשוטה לשמירה על השיחה פתוחה. תגובה כזאת מאפשרת לעובד להמשיך ולתאר את המקרה, ומאפשרת לכם להפריד בין הכותרת לבין הפרטים. אולי יתברר שמדובר באירוע בודד. אולי יתברר שיש דפוס. אולי יש נסיבות שלא הכרתם. בלי הקשבה, לא תדעו איזה מהאפשרויות נכונה; תדעו רק מה אתם מעדיפים להאמין.

הקשבה אינה הסכמה אוטומטית. אין צורך לומר “אתה צודק” לפני שהבנתם את הדברים, ואין צורך לבטל מדיניות רק כי היא לא נוחה למישהו. אפשר לומר: “אני מבין את הקושי שאתה מתאר. אני צריך לחשוב מה אפשר לשנות בלי לפגוע בצורך המקצועי שיש כאן.” זו תגובה כנה יותר מהבטחה מהירה, וגם מכבדת יותר מהתגוננות מהירה.

שימו לב גם לטון. מותר להישמע מופתעים; אסור להפוך את ההפתעה לעונש. שאלות כמו “למה לא אמרת לי קודם?” נשמעות לפעמים סקרניות, אבל עשויות להישמע כהאשמה. אם אתם באמת רוצים לדעת למה לא אמרו, שאלו בעדינות ובפשטות: “מה היה מקל עליך להעלות את זה מוקדם יותר?” לפעמים התשובה תספר לכם יותר מכל הביקורת המקורית.

ממשוב לשיפור שאפשר לראות

משוב שאין לו המשך עלול להרגיש כמו איסוף נתונים. אנשים לא מצפים שכל הערה תוביל לשינוי מידי, אבל הם כן רוצים לראות שהדברים נלקחו ברצינות. לכן בסוף השיחה כדאי להחזיר את מה שהבנתם ולבחור צעד מעשי אחד.

אם אשנה דבר אחד בדרך שבה אני עובד מולך, מה יהיה הכי מועיל?

אם עלה למשל שהעדיפויות משתנות בלי סיכום ברור, אפשר להחליט שמכאן והלאה כל שינוי כזה יקבל סיכום קצר וברור. אם עלה שהעובד אינו יודע מתי אפשר לפנות אליכם, אפשר לקבוע דרך עדכון מוסכמת. השינוי לא חייב להיות גדול כדי להיות משמעותי. הוא צריך להיות ברור מספיק כדי שאפשר יהיה לבחון אם הוא עוזר.

חזרו אל העובד לאחר זמן ושאלו מה קורה. “דיברנו על כך שהעדכונים שלי מגיעים מאוחר. ניסיתי לשנות את זה. האם אתה רואה הבדל?” שאלת ההמשך חשובה משתי סיבות: היא בודקת את השינוי, והיא מבהירה שביקורת בונה אינה אירוע חד־פעמי. כך נבנית תרבות שבה אפשר לדבר על מה שלא עובד לפני שהוא נהיה כותרת בשיחת העזיבה.

אם החלטתם שלא לשנות משהו, אמרו זאת. אפשר להסביר את השיקול בלי להתנצל על עצם קיומה של החלטה. שקיפות אינה זהה להסכמה; היא ההסכמה לא להשאיר את הצד השני לנחש. גם תשובה של “בדקתי, ובמצב הזה אני לא משנה” יכולה לשמור על אמון אם היא נאמרת בכבוד ומתייחסת למה שנשמע.

אומץ ניהולי אינו להכריז שאין לכם נקודות עיוורון. הוא לבקש מאנשים לעזור לכם לראות אותן, ואז להראות שהשאלה לא הייתה קישוט. בפגישה הבאה עם עובד, בחרו שאלה אחת, תנו לה זמן, אל תמהרו להגן על עצמכם וסכמו צעד קטן לבחינה; ואם קצת לא נוח לכם לשאול, כנראה שאתם בכיוון הנכון.

מקורות וקריאה נוספת

הכלים והעקרונות במאמר נשענים על מקורות מקצועיים ומחקריים. מי שרוצה להעמיק:

• Gallup, Global Indicator: Employee Engagement - גאלופ מודדת שמנהלים אחראים ללפחות 70% מהשונות במעורבות של הצוות שלהם.
• Google re:Work, Understand Team Effectiveness - מחקר של גוגל על 180 צוותים שמצא שבטיחות פסיכולוגית היא הגורם מספר אחת להצלחת צוות.
• De Stobbeleir, Ashford & Zhang, Human Relations, 2020 - שני מחקרים שמראים שעובדים מבקשים יותר משוב מעמיתים כשהמשימות תלויות זו בזו ובסביבה בטוחה, ושבקשה כזו קשורה להערכה טובה יותר מצד המנהל וליצירתיות של הצוות.