מנהל חדש ב-90 הימים הראשונים: איך נכנסים לתפקיד נכון

יש תפקידים שבהם הלימוד נעשה תוך כדי תנועה, ואחד המובהקים שבהם הוא ניהול. מנהל חדש מקבל לידיו צוות, יעדים וקשרים ארגוניים, בדרך כלל בלי הכשרה מסודרת. מחקר של המכון למנהיגות יצירתית בקרב מנהלים בפעם הראשונה מצא שכמעט 60 אחוז מהם לא קיבלו כל הכשרה כשעברו לתפקיד הניהולי, ו-26 אחוז הרגישו שהם לא היו מוכנים להנהיג מלכתחילה.

התקופה הזאת היא גם ההזדמנות הגדולה ביותר של מנהל חדש. מה שנבנה ב-90 הימים הראשונים מחזיק שנים, ומה שנהרס בהם קשה מאוד לתקן אחר כך.

למה המעבר לניהול קשה יותר ממה שנדמה

המעבר מ-מי שעושה ל-מי שאחראי שאחרים יעשו הוא אחד המעברים הקשים בקריירה, והוא לא קשור לרמת המקצועיות. המחקר של המכון למנהיגות יצירתית מצא שהאתגר הנפוץ ביותר, שצוין על ידי כמעט 60 אחוז מהמנהלים החדשים, הוא ההסתגלות לניהול אנשים ולסמכות: איך מציבים גבולות מול אנשים שהיו עמיתים, ואיך מובילים בלי לאבד את הקשרים הטובים.

אחריו הופיעו פיתוח אפקטיביות ניהולית, שצוין על ידי 46 אחוז, והובלת הצוות להשגת תוצאות, שצוין על ידי 43 אחוז. שלושת האתגרים האלה חולקים מכנה משותף אחד: הם לא נעלמים כשמחליטים מהר. הם נעלמים כשמבינים את המצב לפני שמזיזים אותו.

עוד נתון שמסביר למה התקופה הזו רגישה: 20 אחוז מהמנהלים החדשים דורגו על ידי העובדים שלהם כמתפקדים ברמה נמוכה. זה לא אומר שרוב המנהלים נכשלים, אבל זה כן אומר שההתחלה היא מקום שבו אפשר להרוויח הרבה, או לאבד הרבה.

מה מנהל חדש עושה בשבועות הראשונים

השבועות הראשונים הם זמן של הקשבה, לא זמן של הצהרות. שלושה דברים שכדאי לעשות לפני שמחליטים משהו משמעותי:

1. להיפגש עם כל עובד בשיחה אישית, לא כדי להעביר מסר אלא כדי לשאול מה מפריע ומה עובד.
2. לבקש מהמנהל שמעליכם לכתוב מה שלושת הדברים שהתפקיד שלכם נמדד עליהם, ולחזור אליהם בכתב.
3. למפות את מי שחוץ לצוות: מי תלוי בכם, במי אתם תלויים, ומי מקבל החלטות בסוגיות שלכם.

השיחה האישית עם כל עובד היא לא מחווה. המחקר של גוגל על צוותים מצא שהגורם המרכזי שמבדיל צוות יעיל מצוות תקוע הוא בטיחות פסיכולוגית, כלומר היכולת של אנשים להעיר, לשאול ולטעות בלי להיענש. מנהל חדש שמקשיב בשבועות הראשונים בונה בדיוק את התנאי הזה, ולכן ההקשבה היא חלק מהתפקיד ולא תוספת נחמדה לו.

גם הישיבות הראשונות קובעות. סקירה של 253 פרסומים על ישיבות בעבודה זיהתה חמישה רכיבים שמבדילים ישיבה שמייצרת תוצאות: הובלה, אינטראקציה, ניהול זמן, מעורבות וקשרים בין האנשים. מנהל חדש יכול להשפיע על כולם כבר בחודש הראשון, פשוט על ידי סדר יום קצר, סיכום החלטות בסוף וסיום בזמן.

שלוש שיחות שכדאי לקיים עם כל עובד

מנהל חדש צריך להבין מהר שני דברים על כל אדם בצוות: מה הוא יודע לעשות טוב, ומה הוא צריך מכם. שלוש שאלות מכסות את רוב התמונה:

• “מה הדבר שאתה הכי גאה בו בעבודה שלך בשנה האחרונה?”
• “מה היה מקל עליך את החודש הקרוב?”
• “מה בצוות היה נשבר אם האדם שאחראי על זה ייעדר שבוע?”

התשובות מלמדות יותר מכל סבב היכרות, כי הן מגיעות מהשטח ולא מהתיאור הרשמי של התפקיד. הן גם מסמנות לכם איפה יש תלות גדולה מדי באדם אחד, וזו אחת התגליות החשובות של החודש הראשון.

מה לא להחליט ב-90 הימים הראשונים

הטעות הנפוצה של מנהלים חדשים היא להחליט מהר כדי להראות שליטה. שלושה סוגי החלטות שכדאי לדחות:

1. שינוי מבנה הצוות או חלוקת האחריות, לפני שהבנתם מה באמת קורה בשגרה.
2. החלפת תהליך שעובד, רק מפני שהוא שונה ממה שהכרתם במקום הקודם.
3. החלטה על אנשים, במיוחד כשהמידע מגיע משיחה אחת או מדעה של אדם אחד.

במקום זה, כדאי להצהיר על מה כן מחליטים, וזו רשימה קצרה: סדרי עדיפויות, איך מתנהלות הישיבות, ומה מצופה מכל תפקיד. דווקא כאן נכון להיות מדויק, כי מטה-אנליזה של 169 מחקרים ולמעלה מ-35 אלף עובדים מצאה שעמימות בתפקיד היא אחד הגורמים החזקים ביותר שפוגעים בביצועים. הגדרה ברורה של ציפיות היא הצעד הבטוח ביותר בתקופה שבה עוד אין לכם תמונה מלאה.

לפני כל שינוי משמעותי שווה לשאול את עצמכם שאלה אחת: “מה אני יודע היום שלא ידעתי לפני חודש?” אם התשובה דקה, גם ההחלטה יכולה להמתין.

מה בונים בסוף התקופה

בסוף 90 הימים מה שנשאר הוא לא רק תוצאות, אלא הרגלים: שיחה אישית קבועה עם כל עובד, דרך ברורה לסכם החלטות, ורשימה של מה שסוכם מול מי. מנהל שמסיים את התקופה הזו עם אמון של הצוות מרוויח שקט לשנים, ולא צריך להוכיח כלום כדי לקבל אותו.

ויש גם חדשות טובות: רוב המנהלים החדשים מגלים שהצוות לא חיכה שמישהו ינהל אותו, אלא שמישהו יסדר לו את התמונה. את זה אפשר לעשות גם בלי לדעת הכול, וזה בדיוק מה שהופך 90 ימים לקרש קפיצה.

וכדאי לחזור גם למי שמינה אתכם. שיחה מסודרת בסוף התקופה, שבה אתם מציגים מה הבנתם ומה אתם מתכוונים לשנות, שווה יותר מכל דוח. היא גם מזכירה למנהל שלכם שהתפקיד שלכם כולל גם אתכם, ולא רק את הצוות.

אם אתם מלווים מנהלים חדשים בארגון, זו בדיוק העבודה שנעשית בסדנאות ובהרצאות על שיחות ניהוליות: מתרגלים את השיחות של התקופה הראשונה, עם הדוגמאות של הארגון שלכם.

מקורות וקריאה נוספת

הכלים והעקרונות במאמר נשענים על מקורות מקצועיים ומחקריים. מי שרוצה להעמיק:

• Gentry, Logan & Tonidandel, Center for Creative Leadership - מחקר של המכון למנהיגות יצירתית (CCL) בקרב מנהלים בפעם הראשונה: כמעט 60 אחוז לא קיבלו הכשרה במעבר לתפקיד, 26 אחוז הרגישו שלא היו מוכנים, והאתגרים המרכזיים שדווחו הם הסתגלות לסמכות, פיתוח אפקטיביות ניהולית והובלת הצוות לתוצאות.
• Google re:Work, Understand Team Effectiveness - מחקר של גוגל על 180 צוותים שמצא שבטיחות פסיכולוגית היא הגורם מספר אחת להצלחת צוות.
• Allen & Lehmann-Willenbrock, Organizational Psychology Review, 2022 - סקירה של 253 פרסומים על ישיבות בעבודה שזיהתה חמישה רכיבים מרכזיים שמבדילים ישיבה שמייצרת תוצאות: הובלה, אינטראקציה, ניהול זמן, מעורבות וקשרים בין האנשים.