הערכה עצמית של עובד לפני שיחת משוב

יש מנהלים שנכנסים לשיחת משוב עם מצגת בראש: מה העובד עשה טוב, איפה הוא פספס, ומה בדיוק עליו לעשות מעכשיו. הם מדברים, העובד מהנהן, ובסוף שניהם יוצאים עם תחושה שנאמרו דברים חשובים מאוד. לפעמים אפילו נרשמו. זה עדיין לא אומר שהתחילה למידה.

משוב שעובד מתחיל לא בנאום של המנהל אלא בהערכה העצמית שלו, משנה את מרכז הכובד. לפני שמסבירים לאדם איך הוא מתפקד, כדאי לברר איך הוא רואה את עבודתו. לא כדי לוותר על עמדה ניהולית, אלא כדי שהשיחה תתקדם משתי נקודות מבט ולא מקיר אחד מול קיר אחר.

למה משוב חד־צדדי מייצר בעיקר הגנה

גם עובד מצוין יודע בדרך כלל ששיחת משוב אינה סתם הזמנה לקפה. הוא מגיע עם ניחוש לגבי מה שיישמע, ולעיתים גם עם תשובות מוכנות. אם המנהל מתחיל מיד ברשימת קביעות, טבעי שהעובד יתחיל להסביר, להצדיק, או לשתוק ולחכות שהגשם יעבור.

הבעיה אינה שעובדים מתגוננים. הבעיה היא ששיחה שמתחילה בהתגוננות כמעט לא משאירה מקום לסקרנות. במקום להבין מה קרה, למה קרה ומה אפשר לעשות אחרת, הצדדים מתווכחים על הניסוח: “לא תמיד”, “אבל היה עומס”, “זה לא בדיוק ככה”. ייתכן שכל אחד מהם צודק בחלקו. ועדיין, השיחה לא מתקדמת.

הערכה עצמית של עובד אינה טופס שממלאים כי משאבי אנוש ביקשו. היא הזמנה לחשיבה לפני המפגש. כשהעובד נדרש להסתכל על התקופה שעברה, לזהות הצלחות, קשיים ופערים, הוא מגיע עם חומרים משלו. המנהל אינו צריך לנחש מה העובד יודע על עצמו ומה חדש לו לגמרי.

זה גם מאפשר לגלות פערים בצורה פחות מאשימה. עובד יכול להיות בטוח שהתקופה הייתה מצוינת, בזמן שהמנהל מזהה בעיה עקבית. עובד אחר עלול להיות ביקורתי מאוד כלפי עצמו, בזמן שהמנהל דווקא רואה התקדמות משמעותית. בשני המקרים, הפער הוא חומר מצוין לשיחה. לא הוכחה לכך שמישהו בחדר לא מבין כלום.

מתחילים בשאלה, לא במסקנה

לפני שמציגים את הניתוח שלכם, תנו לעובד לדבר. אפשר להתחיל בשאלה רחבה, ואז לבקש דוגמאות. למשל:

איך אתה מעריך את העבודה שלך בתקופה האחרונה?

על איזה הישג או מהלך אתה הכי מרוצה, ומה עשית שם בפועל?

איפה לדעתך היה לך קשה לעמוד במה שציפית מעצמך?

אם היית בוחר דבר אחד לשפר בתקופה הבאה, במה היית בוחר ולמה?

אלה אינן שאלות שנועדו ללכוד את העובד. הן נועדו לתת לו את המיקרופון לפני שהמנהל מוציא את המחברת. השקט שאחרי השאלה אינו תקלה. לפעמים אדם צריך כמה שניות כדי לחשוב, במיוחד אם בדרך כלל שואלים אותו שאלות שהמנהל כבר יודע את התשובה להן.

הקשיבו למילים שבהן העובד מתאר את העבודה שלו. האם הוא מדבר על פעולות או רק על תחושות? האם הוא מזהה דפוס? האם הוא מייחס הכול לנסיבות חיצוניות, או לוקח אחריות על מה שבשליטתו? גם הבחירות האלה אומרות משהו, אבל הן אינן חומר לשיפוט מהיר. הן חומר להמשך בירור.

אם העובד אומר “היה בסדר”, לא חייבים להציל אותו מיד עם תשובה משלכם. אפשר לשאול: “מה הופך את זה ל’בסדר’?” או “תן לי דוגמה למשהו שעבד טוב ודוגמה למשהו שפחות”. שאלה מדויקת יותר תוציא מהכללה תשובה מדויקת יותר. זה חוק די שימושי גם מחוץ לחדר המשוב.

לאסוף דוגמאות, לא תוויות

הערכה עצמית טובה אינה מסתפקת במילים כמו “מחויב”, “עומס” או “תקשורת טובה”. אלה כותרות. כדי לנהל שיחה מועילה צריך לרדת לרגעים שבהם הדברים קרו בפועל: איזו משימה, איזו שיחה, איזה מצב, מה נעשה ומה הייתה התוצאה.

נניח שעובד אומר: “אני חושב שהייתי מאוד שירותי”. במקום למהר להסכים או לחלוק, אפשר לשאול: “באיזה מקרה זה בא לידי ביטוי? מה עשית מול הלקוח שלא היה מובן מאליו?”. אם הוא אומר: “הייתה לי תקופה עמוסה”, אפשר לשאול: “איך העומס השפיע על סדרי העדיפויות שלך, ומה עשית כדי להתמודד איתו?”.

המעבר מדימוי כללי לדוגמה עושה שני דברים. קודם כול, הוא הופך את המשוב למשהו שאפשר להבין ולשחזר. שנית, הוא מונע ויכוח עקר על אישיות. במקום “אתה לא מספיק יוזם”, אפשר לדבר על מצב שבו הייתה הזדמנות לפעול, מה קרה שם, ומה אפשר לנסות בפעם הבאה.

גם המנהל צריך להביא דוגמאות, כמובן. משוב אינו תהליך שבו העובד חוקר את עצמו והמנהל מסתתר מאחורי חיוך מבין. אחרי שהעובד מציג את הערכתו, שתפו את נקודת המבט שלכם. עשו זאת באותה שפה: תיאור של מצב, פעולה שנצפתה והשפעה שלה. ככל שהמשוב יהיה קונקרטי יותר, יהיה לעובד קל יותר להבין מה לשמר ומה לשנות.

כשיש הסכמה, כדאי לא לעצור ב”יפה, אנחנו רואים עין בעין”. דווקא שם שאלו מה אפשר ללמוד מהדוגמה. כשיש פער, אין צורך להכריז עליו כעל עימות. אפשר לומר: “אני שומע שאתה מרגיש שהנושא טופל היטב. אני ראיתי שם משהו אחר. בוא נפרק יחד את המקרה ונבין מאיפה נובע ההבדל”.

להפוך את השיחה להסכמה על הצעד הבא

המטרה של משוב אינה לייצר סיכום תקופה יפה, אלא לסמן המשך עבודה. לכן, אחרי ההערכה העצמית והדוגמאות, צריך להגיע לבחירה: מה העובד רוצה לחזק, מה נדרש ממנו, ומה יהיה תפקידו של המנהל.

היזהרו מרשימת שיפורים ארוכה. היא נשמעת יסודית, אך לרוב היא משאירה את העובד עם הרבה מאוד כיוונים ומעט מאוד פעולה. עדיף לבחור נושא אחד או שניים שיש להם משמעות אמיתית, ולהגדיר אותם בשפה שאפשר לזהות במציאות. “לשפר תקשורת” הוא ניסוח נחמד; “לקבוע שיחת תיאום לפני העברת משימה מורכבת” הוא כבר התחלה של פעולה.

כדאי לשאול גם מה העובד צריך כדי להתקדם. לפעמים הוא יאמר שהוא צריך זמן, הכוונה, תרגול, מידע, או פשוט בהירות על סדרי עדיפויות. התשובה לא מחייבת את המנהל לאשר כל בקשה, אבל היא מבהירה שהאחריות להתפתחות אינה מונחת רק על כתפי צד אחד.

אפשר לסיים בארבעה משפטים קצרים: מה העובד מעריך שעשה היטב, מה המנהל ראה, מהו הפער או הכיוון שנבחר, ומהו הצעד הבא עד לשיחה הבאה. לא צריך להפוך כל משוב לטקס. צריך רק לוודא שלא יצאנו ממנו עם כותרת יפה וללא כתובת.

הערכה עצמית אינה מחליפה משוב. היא הופכת אותו לדיאלוג. וכשיש דיאלוג, העובד אינו רק מקבל ציון על מה שכבר קרה; הוא שותף להבנה של מה שיקרה מכאן.

בשיחת המשוב הבאה, תנו לעובד להתחיל בהערכה שלו ורק אחר כך הוסיפו את שלכם; אם תרצו לתרגל שאלות שמייצרות שיחה כזו, אפשר להתחיל בצוות קטן ובמקרה אמיתי.

מקורות וקריאה נוספת

הכלים והעקרונות במאמר נשענים על מקורות מקצועיים ומחקריים. מי שרוצה להעמיק:

• Buckingham & Goodall, Harvard Business Review, 2019 - ניתוח של מנהלים ומחקר ארגוני שמראה למה משוב ישיר על חולשות נוטה להיכשל, ומה מחליף אותו.
• De Stobbeleir, Ashford & Zhang, Human Relations, 2020 - שני מחקרים שמראים שעובדים מבקשים יותר משוב מעמיתים כשהמשימות תלויות זו בזו ובסביבה בטוחה, ושבקשה כזו קשורה להערכה טובה יותר מצד המנהל וליצירתיות של הצוות.
• Itzchakov & Kluger, Harvard Business Review, 2018 - מחקר של חוקרים מהאוניברסיטה העברית שמראה שהקשבה טובה למי שמדבר גורמת לו לשינוי גדול יותר מאשר משוב.