איך מציבים יעדים לעובד בלי לפרק אותם למשימות קטנות

יש רגעים שבהם מנהל מרגיש שהעבודה כבר נעשתה. הישיבה נגמרה, היעד נאמר בקול רם, כולם הנהנו. שבוע אחר כך מתברר שהעובד עשה בדיוק את מה שהבין, ולא את מה שהתכוונת. זה כמעט אף פעם לא חוסר אחריות. זה יעד שנשמע ברור למי שאמר אותו, והתפרש אחרת לגמרי אצל מי שקיבל אותו.

הצבת יעדים לעובד היא אחת העבודות המרכזיות של מנהל, והיא גם זו שנדחקת לסוף היום. מחקר של גאלופ מצא שרק כמחצית מהעובדים בעולם מסכימים מאוד שהם יודעים מה מצופה מהם בעבודה, ובמדידה שנעשתה בגרמניה רק כשליש מהעובדים הסכימו מאוד שהמנהל עוזר להם להציב יעדי ביצועים. כלומר הפער בין מה שנאמר למה שהובן הוא לא תקלה נדירה, הוא המצב הרגיל.

למה יעד שנראה ברור מתפרש אחרת

כשמנהל אומר לעובד להביא את הדוח עד סוף השבוע, הוא מתכוון לתוצאה. העובד שומע משימה. התוצאה שאמורה להשתנות, למשל החלטה שממתינה לנתונים, או לקוח שמחכה לתשובה, לא נאמרת בקול. כשאין תוצאה, נשארת רק הפעולה, ואין דרך לדעת אם היא באמת השיגה משהו.

בעיה שנייה היא פירוק יתר. מנהלים שמנסים לעזור מפרקים יעד אחד לעשר משימות קטנות, וכך מאבדים את הדבר היחיד שהיה ברור. אחרי הפירוק העובד יודע למלא דוח, אבל לא יודע מה הדוח אמור לשנות.

הבעיה השלישית היא הסבר חסר. במחקר של גארי לוק וגארי לאתם על הצבת יעדים נמצא שיעד שהוטל בלי הסבר, במשפט קצר של ציווי, מוביל לביצועים נמוכים משמעותית מאשר יעד שנוסח יחד עם העובד, גם כשדרגת הקושי זהה. המסקנה הפרקטית פשוטה: אותו יעד בדיוק, עם הסבר, הוא יעד אחר לגמרי.

מה הופך יעד ליעד שאפשר לעבוד איתו

יעד עבודה טוב מכיל ארבעה דברים, ואפשר לומר אותם בשתי דקות.

1. התוצאה. מה אמור להשתנות בעולם כשהעבודה תיגמר, לא רק מה צריך לעשות.
2. המדד. איך נדע שהתוצאה הושגה, ומה נחשב בינוני ומה נחשב טוב.
3. המסגרת. עד מתי, וכמה זמן זה אמור לקחת בשבוע, כדי שלא יידחק לפינות של היום.
4. הגבולות. מה אסור שייפגע בדרך, לדוגמה שירות לקוח או עבודה עם שאר הצוות.

אלה לא סעיפים טקסיים. הם מה שמונע את השיחה הקשה שבה מתברר שהעובד השקיע חודש בכיוון הלא נכון.

חשוב גם מי מנסח. מחקר של גאלופ מראה שעובדים שהשתתפו בניסוח היעדים של עצמם ניגשים אליהם בהתלהבות רבה יותר. אותו מחקר מראה שהשתתפות לבדה לא שיפרה את רמת הביצוע, אבל עובדים שהשתתפו בגיבוש הדרך פעלו טוב יותר מאלה שקיבלו אותה מוכנה. לכן הנוסחה המעשית היא מנהל שמחזיק את התוצאה, ועובד שמחזיק את הדרך.

איך מובילים שיחת יעדים שלא נגמרת בחמש דקות

שיחת יעדים קצרה מדי היא כמעט תמיד שיחה אבודה. חמש עשרה דקות, בלי מסך בין השניים, מספיקות. הנה ארבע שאלות שעובדות.

1. “מה לדעתך צריך לקרות כדי שנגיד שהצלחנו?” שאלה כזאת חושפת פערים לפני שהם הופכים לביצוע.
2. “מה עלול להפריע לך בדרך?” עובד שיודע להגיד מראש מה ייעצר, חוסך שבועות של עקיפות.
3. “איך תדע בעצמך שהתקדמת, גם לפני שאני בודק?” זה הרגע שבו היעד הופך לשלו.
4. “מה הדבר שמוטל עליי כדי שזה יקרה?” לפעמים התשובה היא גישה לנתונים או החלטה שמנהל צריך לקבל.

בסוף השיחה כדאי לחזור על היעד בשני משפטים, לבקש מהעובד לנסח אותו במילים שלו, ולסכם בכתב במקום שבו שניכם תמצאו אותו. מה שנאמר בעל פה נשכח, ומה שנכתב בטוח יותר.

איך חוזרים ליעד באמצע הדרך

רוב המשימות נופלות לא מפני שהיעד היה שגוי, אלא מפני שאיש לא הביט בו שוב עד יום הסיכום. עצירה קצרה כל שבועיים, של עשר דקות, עושה את ההבדל. לא כדי לבדוק אם העובד עובד, אלא כדי לראות אם התנאים להצלחה עדיין קיימים.

בשיחה הזאת כדאי לשאול שני דברים בלבד: מה עבד מאז הפעם הקודמת, ומה נמצא בדרך אבל לא זז. ככה משיחה כזאת לא נשמעת כמו ביקורת, והיא גם לא הופכת לפיקוח.

ולפעמים צריך לשנות את היעד עצמו. אם במהלך הדרך מתברר שההנחה שמאחורי היעד לא מחזיקה, למשל שכמות הפניות ירדה בחצי מפני שהמוצר יצא מפס ייצור, להמשיך לדחוף באותו יעד זה בזבוז של חודש. שיחה שמעדכנת יעד היא לא כניעה, היא ניהול. הדבר היחיד שאסור הוא לגלות בסוף הרבעון שהיעד מת מזמן ואיש לא סיפר.

כשיש עיכוב, השאלה “מה קרה בין לבין?” עובדת טוב יותר מ”למה זה לא מוכן?”. השאלה הראשונה מזמינה סיפור ומאפשרת לתקן. השנייה מזמינה הסבר, ולפעמים גם תירוץ.

מה הופך יעדים למסוכנים

יעדים עובדים, אבל הם לא תרופה בלי תופעות לוואי. מחקר של ליסה אורדונייס ועמיתיה, שכותרתו יעדים השתחררו, מראה שיעדים צרים מדי גורמים לאנשים להתמקד רק במה שנמדד, ולהחמיץ דברים חשובים שלא הוגדרו. אותם חוקרים זיהו גם עלייה בהתנהגות לא אתית, נטילת סיכונים מיותרת ופגיעה במוטיבציה הפנימית. הם ממליצים להימנע מעונש כבד על אי עמידה ביעד.

לפני שסוגרים יעד כדאי לשאול שלוש שאלות. הראשונה היא מה עוד חשוב בעבודה הזאת ולא נכנס ליעד, ומה יעלה בגורלו. השנייה היא מה יקרה אם היעד לא יושג, ואיך נבדיל בין כישלון לתוצאה שלא הייתה בשליטת העובד. השלישית היא אם היעד מודד תוצאה שארצה לראות גם בעוד שנה, או רק מספר שנוח להציג בסוף הרבעון.

סיכום

יעד טוב הוא לא רשימת מטלות. הוא משפט תוצאה, מדד אחד, מסגרת זמן, וכמה גבולות. את השיחה עליו כדאי לקיים פעם אחת כמו שצריך, ולחזור אליה כל שבועיים, בשתי שאלות. וזה כל מה שצריך כדי שרוב היעדים ייגמרו כמו שמתכננים.

אם בא לך לבדוק את הדרך הזאת על יעד אחד שממתין לך עכשיו, בחר יעד, נסח אותו בארבעה חלקים, ותן לעובד לקרוא אותו בקול. אם הוא מסביר אותו אחרת ממה שהתכוונת, הרווחת את השיחה הזאת בזמן.

מקורות וקריאה נוספת

הכלים והעקרונות במאמר נשענים על מקורות מקצועיים ומחקריים. מי שרוצה להעמיק:

• Nink, Gallup Business Journal, 2015 - ניתוח של גאלופ שמראה שרק כמחצית מהעובדים מסכימים מאוד שהם יודעים מה מצופה מהם בעבודה, ושעובדים שהשתתפו בניסוח היעדים שלהם ניגשים אליהם בהתלהבות רבה יותר.
• Locke & Latham, American Psychologist, 2002 - סקירת 35 שנות מחקר על הצבת יעדים: יעד ספציפי ומאתגר מוביל לביצועים גבוהים יותר מיעד כללי, הישג תלוי במחויבות וביעילות עצמית, ויעד שהוטל במשפט ציווי בלי הסבר פוגע בביצועים לעומת יעד שנוסח יחד עם העובד.
• Ordonez, Schweitzer, Galinsky & Bazerman, Academy of Management Perspectives, 2009 - מאמר שמראה את תופעות הלוואי של הצבת יעדים: מיקוד צר שמחמיץ דברים חשובים שלא הוגדרו, עלייה בהתנהגות לא אתית, נטילת סיכונים מיותרת ופגיעה במוטיבציה הפנימית, ומציע רשימת שאלות לבדיקה לפני שסוגרים יעד.