קיבעון מחשבתי: כך פורצים אותו בשעת משבר

כשמשהו משתבש, יש בחדר בדרך כלל הסבר ראשון שנשמע מצוין. הוא מהיר, הגיוני, ולעיתים גם מגיע עם אצבע שמצביעה לכיוון מאוד מסוים. הבעיה היא שלא תמיד הוא נכון. לפעמים הוא רק ההסבר הראשון שהתיישב לנו בנוח.

בחקירה, כמו בניהול, הרגע הזה מסוכן: מרגע שננעלנו על כיוון, אנחנו עלולים להתחיל לחפש רק את מה שמוכיח אותו. כל פרט שלא מסתדר נדחק הצידה, והפתרון האמיתי מחכה בחוץ בלי כיסא בישיבה.

למה הקיבעון המחשבתי כל כך מפתה

קיבעון מחשבתי, או קונספציה, אינו עניין של חוסר חוכמה. להפך. הוא קורה דווקא לאנשים מנוסים, כאלה שכבר ראו תקלות, לקוחות, קמפיינים או עובדים במצבים דומים. הניסיון מאפשר לזהות דפוסים במהירות; הוא גם עלול לגרום לנו לחשוב שכל דפוס מוכר הוא כל הסיפור.

נניח שקמפיין לא מביא תוצאות. ההסבר המיידי עשוי להיות: תקציב המדיה נמוך מדי. זה בהחלט יכול להיות ההסבר. אבל אם כל השיחה עוסקת רק בהגדלת תקציב, אף אחד לא בודק אם באותו יום יצא מוצר מקביל אצל מתחרה, אם המסר לא פגש את קהל היעד, אם חל שינוי בקהל, או אם בכלל הבעיה נוצרה במקום אחר במסלול הלקוח.

בשעת לחץ המוח אוהב קיצורי דרך. צריך לקבל החלטה, יש יעד, הטלפון מצלצל, ומישהו כבר מבקש תשובה. הסבר אחד נותן תחושה של שליטה. אלא שתחושת שליטה אינה בדיקה. היא גם לא תחליף לבדיקה, למרות שלפעמים היא מגיעה בחליפה מאוד משכנעת.

מנהל אינו צריך לבטל אינטואיציה. אינטואיציה היא נקודת פתיחה טובה. התפקיד הוא לא להתייחס אליה כאל פסק דין. במקום לשאול רק “מי אשם?” או “איך מתקנים?”, צריך רגע קודם להרחיב את המגרש: מה עוד אנחנו לא רואים?

שאלת העל שמרחיבה את החדר

כאשר הדיון נתקע סביב הסבר אחד, אפשר לעצור ולשאול שאלה פשוטה מאוד:

מה עוד יכול להסביר את מה שקרה?

זאת אינה שאלה מתוחכמת במיוחד, וזה בדיוק היתרון שלה. היא לא מבקשת מאיש להודות שטעה, לא פותחת ויכוח על מי צודק, ולא מרמזת שהפתרון הקיים מופרך. היא רק מניחה מראש שייתכן שיש יותר מתשובה אחת נכונה. במצבים מורכבים זו הנחה שימושית למדי.

השאלה הזאת משנה את תפקיד המשתתפים. במקום שעובד יידרש להגן על ההשערה שלו, הוא מוזמן להציע אפשרות נוספת. במקום שמנהל ימהר לבחור צד, הוא הופך למי שמחזיק את השיחה פתוחה עוד כמה דקות. לפעמים אלו בדיוק הדקות שחוסכות שבוע של עבודה בכיוון הלא נכון.

אפשר להמשיך עם שאלות ממוקדות, כל אחת בשורה נפרדת, כדי להרחיב את התמונה בלי לייצר חקירה מתישה:

מה ראינו בפועל, ומה אנחנו רק מניחים שקרה?

איזו אפשרות לא בדקנו כי היא לא מתאימה לסיפור הראשון שלנו?

אם היינו מתבוננים באירוע מבחוץ, מה היה נראה לנו חשוד או חסר?

מה היה צריך להיות נכון כדי שההסבר האחר הזה יהיה סביר?

שימו לב להבדל בין שאלה כזו ובין “אבל אתה בטוח?”. השאלה השנייה מזמינה התגוננות. השאלות הראשונות מזמינות חשיבה. לא כל שיחה ניהולית חייבת להיות מבחן פתע.

סיעור מוחות בלי פסילה מוקדמת

כדי שהשאלה באמת תעבוד, צריך לתת לה תנאי עבודה. בשלב הראשון של סיעור המוחות לא פוסלים רעיונות. רושמים אותם. גם רעיון שנשמע כרגע רחוק, גם כיוון שמישהו אחר כבר ניסה להסביר, וגם אפשרות שלא נעים לומר בקול.

הכלל אינו שכל רעיון נכון. הכלל הוא שבשלב איסוף האפשרויות לא מחליטים עדיין מה נכון. אלה שני שלבים שונים, וכדאי שלא לערבב ביניהם. אם פוסלים כל רעיון בשנייה שהוא נאמר, המשתתפים לומדים מהר מאוד להציע רק את מה שכבר מקובל על המנהל. זה אולי נוח, אבל זה לא בדיוק סיעור מוחות.

אפשר לנהל את הדיון כך:

• מגדירים את העובדה או התוצאה שרוצים להבין, בלי להלביש עליה הסבר.
• מבקשים מכל משתתף להציע עוד הסבר אפשרי אחד לפחות.
• רושמים את כל האפשרויות באותה רשימה, בלי ציון של “הגיוני” ו”מופרך”.
• רק לאחר שהרשימה מלאה, בודקים איזו אפשרות דורשת בדיקה ואיזה מידע חסר.

הסדר הזה חשוב במיוחד כשיש בחדר בעלי תפקידים שונים. איש המכירות עשוי לראות שינוי בשיחות עם לקוחות. מי שמטפל בשירות עשוי לזהות תלונה שחוזרת. מי שאחראי על השיווק עשוי להצביע על שינוי במסר. כל אחד מחזיק חתיכה אחרת של הפאזל, ואין סיבה שהחתיכות יישארו בכיסים שלהם.

כדאי גם להפריד בין הסברים לבין פתרונות. “להגדיל תקציב” הוא פתרון אפשרי; “הקהל לא נחשף מספיק” הוא הסבר שצריך לבדוק. כשמערבבים בין השניים, קל מאוד להתאהב בפתרון לפני שהבנו את הבעיה. זו דרך יעילה לעבוד קשה מאוד, אבל לא בהכרח נכון.

החלפת כובעים ובדיקת האפשרויות

אחת הדרכים הפשוטות לצאת מהמסלול הקבוע היא משחק תפקידים קצר. שאלו את הצוות: אם היינו חברה מתחרה שמסתכלת עלינו מבחוץ, מה היא הייתה אומרת שהשתבש כאן? המטרה אינה לנחש מה המתחרה חושב בארוחת הבוקר. המטרה היא להכריח את עצמנו לעבור זווית.

אפשר גם לנסות כובעים אחרים: מה היה אומר לקוח? מה הייתה אומרת מחלקה שלא הייתה מעורבת בפרויקט? מה היינו חושבים אילו האירוע היה מתרחש אצל ארגון אחר? המרחק הקטן הזה מהסיפור שלנו מפחית את ההיצמדות להסבר שכבר בחרנו.

אחרי שהאפשרויות על השולחן, מגיע שלב הבדיקה. כאן כבר לא צריך להיות נחמדים לכל רעיון; צריך להיות מדויקים. לכל הסבר שאלו איזה מידע יכול לחזק אותו, איזה מידע יכול להחליש אותו, ומי יכול לברר זאת. בדיקה אינה ויכוח אינסופי. היא פעולה קטנה ומוגדרת שמחזירה את הדיון לעובדות.

אפשר לומר לצוות: “כרגע יש לנו שלוש אפשרויות. בואו לא נתווכח עליהן עוד חצי שעה. מה נבדוק עד מחר כדי לדעת איזו מהן מחזיקה מים?”. משפט כזה מחלץ את כולם מהצורך לנצח בדיון ומחזיר אותם לצורך להבין.

הדבר החשוב הוא ליצור הרגל. בפעם הראשונה זה ירגיש אולי קצת מלאכותי. בפעם השלישית אנשים כבר יתחילו לשאול בעצמם מה עוד יכול להסביר את התמונה. זה סימן טוב: לא כי נעלמו הבעיות, אלא כי החדר הפסיק להתאהב בהסבר הראשון שלהן.

בפעם הבאה שהכול נראה ברור מדי, עצרו ושאלו מה עוד יכול להסביר את מה שקרה; אם תרצו לחדד בארגון את המיומנות הזו, אפשר להתחיל משיחה אחת טובה.

מקורות וקריאה נוספת

הכלים והעקרונות במאמר נשענים על מקורות מקצועיים ומחקריים. מי שרוצה להעמיק:

• Gallup, Global Indicator: Employee Engagement - גאלופ מודדת שמנהלים אחראים ללפחות 70% מהשונות במעורבות של הצוות שלהם.
• Google re:Work, Understand Team Effectiveness - מחקר של גוגל על 180 צוותים שמצא שבטיחות פסיכולוגית היא הגורם מספר אחת להצלחת צוות.
• Allen & Lehmann-Willenbrock, Organizational Psychology Review, 2022 - סקירה של 253 פרסומים על ישיבות בעבודה שזיהתה חמישה רכיבים מרכזיים שמבדילים ישיבה שמייצרת תוצאות: הובלה, אינטראקציה, ניהול זמן, מעורבות וקשרים בין האנשים.